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  • Annelyse Guillaume

LA SOUFFRANCE AU TRAVAIL EST-ELLE INELUCTABLE ?


La connaissance progresse en transformant ses brèches en ouverture, c’est-à-dire voies de passage et de dépassement. Edgard Morin


Le projet de réforme de la santé au travail porté par la députée LREM du Nord Charlotte Lecocq peine à trouver sa place dans l’agenda politique et pourtant, la souffrance au travail se répand comme un véritable fléau.

LA SOUFFRANCE AU TRAVAIL EST-ELLE INELUCTABLE ?


Mais la souffrance au travail est-elle devenue une fatalité qu’il faut accompagner faute d’avoir su s’en prémunir ? Peut-être pas. On en a rendu responsable, la mondialisation, les contraintes de concurrence et de compétitivité… Mais on a oublié en chemin de prendre aussi en compte le désarroi induit par la perte de sens de ces nouvelles contraintes de travail.


« Pourquoi ? » « Pour quoi travaillons-nous ? » Christophe DEJOURS souligne notre incapacité à « traduire en mots, en représentations verbales partageables, les images et les émois ressentis pour leur donner un sens communicable ». C’est, selon lui ce qui empêche les acteurs d’être résilients face à cette situation. Ce sont ainsi les conséquences de ce non-sens qui produisent notamment l’augmentation de l’absentéisme, du turn-over, des défauts de qualité et de productivité.


Les nombreuses structures et mesures mises en œuvre pour pallier cette souffrance au travail semblent jusqu’à aujourd’hui peu fructueuses. Dans ce contexte, la fonction managériale occupe une position paradoxale délicate. En effet, on accuse généralement le management d’être la cause première de la souffrance au travail mais on attend aussi de lui qu’il trouve des solutions. Or, sauf à changer radicalement son rapport à l’autre et au travail, comment le même manager pourrait-il occuper simultanément ces deux positions sans devenir fou – ou sans se trouver à son tour en burn-out ?


Très souvent, les modes de management oscillent entre une insuffisance de structuration et de cadre, un manque de courage managérial, qui s’expriment par un certain laxisme, ou inversement, par des attitudes hypercontrôlantes. Pour s’en protéger, les acteurs développent des comportements d’évitement des responsabilités, voire de fuite, avec des conséquences plus ou moins conscientes, vers la maladie, la dépression ou l’accident du travail.


Les cadres intermédiaires font aussi les frais de ces modes de management empiriques. Soumis à des décisions non concertées de leur supérieur hiérarchique, c’est sans conviction qu’ils poursuivent les objectifs de l’organisation qui paye alors un lourd tribut à son manque de solidité managériale. Certes pour faire évoluer cet état de fait, les discours bienveillants n’y suffisent pas. On attend du manager – comme de toute figure d’autorité – une cohérence entre les valeurs, les paroles et les actes.


Alors, comment un manager qui se veut et se dit bienveillant peut-il aussi développer des actions conséquentes ? Personnaliser les échanges, prendre en compte les attentes et les besoins des personnes et développer des méthodes et des outils de management compatibles avec cette approche humaniste est une solution éprouvée pour répondre concrètement à la souffrance au travail.


Le management prédateur n’est pas une fatalité ! Cette approche relationnelle appliquée au management ne se limite donc pas à l’établissement de relations satisfaisantes sur le plan émotionnel. Elle s’appuie sur des relations saines, motivées par une recherche rationnelle, intelligente et partagée de performance. Elle ouvre la possibilité de sortir du registre de la plainte et de l’inhibition de l’action. Elle libère une énergie consacrée à l’atteinte d’objectifs négociés ensemble et donc mieux assumés.


Cette approche détient la clef d’un nouveau monde du travail. Certains y sont déjà… mais il reste de la place !


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