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  • Annelyse Guillaume

Connaissez-vous les attentes et les besoins de vos plus proches collaborateurs ?





« Nous ne savons en réalité ni l’étendue de notre richesse ni celle de notre pauvreté parce que nous n’avons jamais entrepris de prospecter et de donner toutes ses chances à la Ressource Humaine » François Perroux


Une écoute attentive des personnes au travail révèle la singularité des attentes, des besoins, des comportements. A première vue génériques dans leur nature, ces attentes et ces besoins restent éminemment singuliers dans leur complexité et leur expression. La singularité de chacun est une composition unique. Nous sommes tous les mêmes et pourtant tellement différents. Véritable paradoxe auquel se confronte tout manager attentionné.

Que nous apprend la rencontre avec les personnes au travail ? D’abord que le travail reste un lieu important d’investissement personnel et affectif où l’indifférence n’a pas de place. Mais en contrepartie,– sauf si l’on a déjà baissé les bras – on attend beaucoup de son travail, de ses collègues et de ses managers. Globalement, les acteurs disent avoir besoin de se sentir respectés et considérés. Cela peut paraître évident mais ce qui l’est moins, c’est le sens particulier que chacun attribue à ces termes. Et à cet égard, l’attitude de la hiérarchie peut induire de véritables tempêtes émotionnelles. La culpabilité, l’insécurité ou l’inquiétude ont tôt fait de gagner celui qui se sent mal jugé ou qui voit sa place fragilisée, Trop souvent l’on oublie que les rapports hiérarchiques actualisent les relations à l’autorité parentale. On parle, pour les managers, d’une « parole augmentée » dont le poids n’est pas le même que celui des paroles d’un collègue. Pour gagner en confiance, les personnes au travail sont en quête d’une parole performative et d’un complément de reconnaissance identitaire. Le rôle du manager est donc essentiel. Qu’il se montre bienveillant, convivial, professionnel et ses collaborateurs acceptent de s’aventurer hors de leurs routines personnelles sécurisantes vers plus de coopération. Mais le point d’équilibre est subtil, l’altération des relations de confiance les conduit instinctivement à protéger leur singularité par des comportements individualistes, stériles et improductifs.



Sensible à la question du sens et de la qualité, les acteurs posent des préalables à leur investissement. Lorsqu’ils décrivent un univers de travail qui répond à leurs attentes et qui les motive à s’engager dans un projet collectif, les acteurs évoquent aussi d’autres points : la nécessité d’une stratégie de gouvernance claire, une organisation bien structurée, une formation qualifiante adaptée, un encadrement qui joue la carte de l’exemplarité. Mais les personnes au travail restent également soucieuses que leur implication professionnelle préserve leur vie personnelle et leur offre des perspectives d’avenir. Et pragmatisme oblige, chacun attend que la reconnaissance des efforts consentis se traduise par une rémunération juste et équitable. Au fil de son histoire de vie, chacun développe des capacités qui lui sont propres en termes de créativité, d’autonomie et d’initiative. Mais pour les exprimer pleinement au sein d’un collectif, il a besoin de clarifier ses zones respectives de pouvoir et de décision. Le temps de l’obéissance passive est révolu. L’acteur ne donne le meilleur de lui-même que s’il peut aussi participer activement aux décisions quant à la construction et aux fonctionnements de l’organisation. Et pourtant – même si cela peut paraître un peu paradoxal - personne ne conteste le besoin d’ un encadrement managérial lorsque celui-ci remplit pleinement sa fonction.


Annelyse Guillaume-Dejour





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