FORMATIONS A THÈME 

POUR « MANAGER AVEC BIENVEILLANCE DES PERSONNES SINGULIÈRES »

Etre attentif à l’expression de la singularité au travail est source d’efficience

La mise en miroir des attentes et des besoins singuliers des salariés avec les modes de management qui leur sont proposés met en évidence le fossé qui les sépare. C’est dans cet écart que se cachent les causes racines des dysfonctionnements des organisations, dysfonctionnements qui étouffent financièrement et qualitativement les organisations. Mais ce constat est loin d’être une fatalité …

Comprendre l’évolution historique des attentes et des besoins singuliers des personnes au travail

Les attentes et les besoins singuliers des personnes au travail sont à considérer dans une perspective historique et sociologique qui met en évidence l’évolution conjointe, au fil du temps, des modes de management de l’entreprise, des attentes et des comportements de l’individu au travail. Il est aujourd’hui possible de réconcilier les rôles, social et économique, de l’organisation et de faire place à l’individu singulier comme collaborateur à part entière. L’homme singulier est certainement l’avenir de l’entreprise efficiente…

Diriger une organisation en réconciliant ses pôles social et économique : répondre conjointement aux attentes de développement personnel des salariés et à la nécessité d’efficience de l’organisation

C’est en développant la qualité de son organisation et de son management, que l’entreprise préserve son potentiel humain et améliore son efficience. Cela exige de développer d’une part un leadership ouvert, qui entretient avec son équipe des relations personnalisées et de disposer, d’autre part des qualités de gestionnaire qui garde le cap de l’équilibre économique. Le secret de l’efficience est dans la découverte de ce juste équilibre …

Développer de bonnes pratiques managériales

Le manager est un pilote qui partage une vision et une exigence avec des acteurs qu’il reconnaît, respecte et sollicite dans leur singularité. Serein à l’égard du pouvoir, il sollicite l’expression de l’intelligence collective, de l’expertise de terrain et met ses collaborateurs en situation de réussite et de production efficiente. Mais être un bon manager cela s’apprend …

Travailler en équipe sur la base d’une coopération négociée

Les organisations fonctionnent encore souvent sur le modèle sécurisant d’un pouvoir détenu par la seule hiérarchie qui distingue clairement les instances de décision et d’exécution. La perspective d’une coopération négociée, nourrie par le dialogue, qui implique les acteurs dès la définition des objectifs de l’organisation puis à tous les niveaux de la réalisation, ne semble envisageable d’emblée ni par les managers, ni d’ailleurs par les acteurs de terrain. Ce nouveau paradigme est pourtant un véritable booster pour les organisations …

Mettre en œuvre des méthodes et des outils de management participatifs

Miser sur le potentiel humain, c’est reconnaître la valeur spécifique de chacun et parier sur la plus grande efficience de l’intelligence collective.

Parce que les acteurs n’ont pas un rapport passif au travail, il est donc important de leur proposer des modes de management qui leur donne l’occasion d’utiliser pleinement leur potentiel. Le partage des responsabilités, la délégation, l’appel à l’initiative et à la créativité peuvent rester lettre morte sans méthode et outils adaptés. Pourtant des méthodes et des outils simples existent …

Développer des process et des outils pour bien gérer les crises

Parce qu'ils accueillent des enfants, des femmes et des hommes vulnérables, les services et établissements médico-sociaux peuvent tous être confrontés un jour à une situation de crise : accident grave, maltraitance, catastrophe naturelle…. Ils sont alors immédiatement confrontés à un système particulièrement complexe - humain, technique, médiatique, éthique, juridique, financier... qu’il leur faut gérer dans l’urgence. Il est cependant possible de préparer un process et des outils qui permettront d’agir et de ne pas subir…

Définir les fonctions d’encadrement : champ d’action – responsabilité – délégation

Comment bien remplir sa mission quand les objectifs ne sont pas clairement définis, quand le champ des responsabilités reste implicite et quand on ne dispose pas de délégations précises ? Le métier d’encadrement n’est jamais facile mais dans ces conditions, il devient impossible. Des outils concrets et d’utilisation simple peuvent permettre d’y voir plus clair

Retrouver la maîtrise de son temps

Combien de cadres arrivent en fin de journée avec la satisfaction d’avoir réalisé ce qu’ils avaient prévu de faire ? Urgence, dysfonctionnements, dossiers imprévus ou en retard s’acharnent à perturber quotidiennement les meilleures résolutions…

Sans imaginer que la vie de cadre puisse devenir un « long fleuve tranquille », il est peut-être possible de lui donner un peu plus d’efficience et de sérénité par des outils et des techniques appropriés …

Résoudre positivement les conflits

Il peut être tentant d’ignorer, de nier ou d’évacuer l'existence des tensions, latentes ou déclarées, dans l’organisation. Mais alors, le dialogue et la coopération seront rapidement mis à mal. Pour les rétablir, il est important de savoir comment naissent, évoluent, s’apaisent les conflits. Il existe en effet des moyens efficaces et appropriés pour les gérer et les dépasser…